Si les vertus de la coopération sont globalement reconnues et désirées, le passage à une mise en place effective reste souvent à faire. Il ne s’agit pas tant de créer la coopération que de créer les conditions qui vont faire que les personnes coopèrent. L’exemple du chef d’orchestre (Voir l’excellente petite vidéo de Michel Podolak ci-dessous) : permet de comprendre la fine pointe d’autorité nécessaire à la coopération.
L’exigence de coopération au sein de l’orchestre est extrême : chacun doit jouer ensemble en rythme et donner à son instrument sa juste place. Pour cela, il doit en permanence se régler par rapport aux autres et donc les écouter avec grande attention. Un très grand chef fera en sorte que chaque musicien se sente responsable du résultat, qu’il comprenne le résultat à obtenir (c’est-à-dire l’interprétation) et il leur donnera le tempo.
Cela lui demande de parfaitement connaitre la partition pour être en capacité de faire comprendre précisément quelle interprétation il veut donner à l’œuvre jouée. Sans chef d’orchestre (Il arrive que cela soit le 1er violon) l’orchestre ne pourrait fonctionner qu’avec un nombre très important de répétitions et une cohésion sans faille. (Dans les rares cas où il n’y a plus de chef, il reste un leader dont le rôle s’exerce différemment : organisation des répétitions, départ de l’exécution de l’œuvre, prise en charge des régulations internes).
Les règles de vie ont un impact très fort. Les processus, facilitent-ils les relations entre les personnes ? Est-il plus facile de coopérer ou de ne pas coopérer ? Les règles de rémunération valorisent-elles ceux qui coopèrent ? Les rituels d’échange* sont-ils en place Les rituels peuvent prendre des formes différentes selon les cultures et les métiers. Mais l’impératif de productivité entraine souvent une chasse aux temps improductifs dont font partie les temps d’échange sur le cadre et le métier qui sont pourtant absolument nécessaires à la production du lien social, à la coopération et donc en dernier ressort à l’efficacité collective. L’équilibre est souvent difficile à trouver par les managers qui constatent « qu’ils n’ont pas le temps. ».
Développer la coopération, c’est aussi veiller à ce que les entorses à la coopération soient bien identifiées comme telles, c’est-à-dire comme des actes déloyaux. Ne pas partager une réussite, conserver pour soi un élément important pour le collectif, changer de position… tout simplement rompre la dynamique du don en ne donnant pas à son tour.
Pour aller plus loin
* Lire L’entreprise délibérée, renforcer le management par le dialogue, livre collectif du GRACE écrit sous la direction de Mathieu Detchessahar aux éditions Nouvelles Cités.
Lire les cahiers des EDC notamment La solidarité dans l'entreprise.
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