Bien des personnes font de la subsidiarité sans le savoir. Et tous ceux qui connaissent ce principe en sont convaincus. Et pour cause. Il s’agit d’une approche de l’organisation de l’entreprise aussi efficace pour le développement de l’entreprise que pour l’épanouissement de chaque collaborateur. Mais en être convaincus ne suffit pas toujours à l’expliquer à ses équipes. Voici quelques pistes.
L’idée de subsidiarité est très ancienne et a traversé l’histoire des idées philosophiques. Elle se retrouve chez Aristote comme, des siècles plus tard, chez Thomas d’Aquin ou encore chez Locke ou Tocqueville. La subsidiarité est un principe d’organisation selon lequel la responsabilité doit être donnée à la ou aux personnes les plus compétentes pour réaliser la tâche, le travail ou le projet attendus. En pratique, le dirigeant ou le cadre responsable doit s’assurer que la personne ait les capacités ou les compétences, et doit lui donner les moyens matériels et financiers dont elle a besoin pour remplir ses responsabilités.
La subsidiarité exige de la personne de la personne à laquelle un travail est confié d’avoir le sens de sa responsabilité qui, selon Jean-Paul II dans l'encyclique Centisimus Annus §32 : « apparait non seulement comme une vertu individuelle indispensable à la croissance humaine de chaque personne, mais aussi comme une vertu sociale nécessaire au développement d’une communauté solidaire. » Outre la responsabilité d’accomplir sa tâche avec prudence et conscience et de bien faire son travail, il y a également celle de demander de l’aide lorsque c’est nécessaire. L’autorité supérieure peut alors suppléer elle-même ou chercher des moyens alternatifs.
On pourrait facilement confondre la subsidiarité avec la délégation. Pourtant, ce sont deux mouvements inverses. Quand on cherche à déployer la subsidiarité, on part de la personne et l’on regarde ce dont elle est capable autant que ce dont elle a besoin pour lui confier un champ d'action le plus large possible. A l’inverse, la délégation part de l'autorité du pouvoir qui donne et délègue des pouvoirs ou des responsabilités. En revanche, d’un point de vue pratique, cela se rejoint puisque la délégation peut être un moyen de mettre en oeuvre la subsidiarité, dès lors que la confiance est accordée.
La subsidiarité n’est pas un anarchisme, mais a besoin d’un cadre. La subsidiarité ne peut ni reposer sur un « laisser faire » qui oublierait que tout est lié ni sur un « vouloir tout contrôler » qui risquerait de décourager tout esprit d’initiative. Avec la subsidiarité, c’est l’autonomie des collaborateurs - comme des équipes - qui est en jeu, et non leur indépendance les uns des autres. Elle sera le meilleur moyen de faire participer les personnes du mieux possible.
La confiance est à la fois un fruit de la subsidiarité et un préalable. Si un dirigeant veut donner à ses collaborateurs les moyens de faire, il est indispensable qu’il leur fasse confiance. Et, dès lors qu’il accorde de la confiance, aussi difficile que ce soit, cela développe la relation de confiance. Et, plus les responsabilités données sont nombreuses et plus leurs compétences augmentent. Et plus la confiance augmente du côté du manager, plus il est certain que la personne saura se manifester devant un problème ou le besoin d’être aidée. Grâce à la subsidiarité, la nécessité de contrôler peut radicalement changer.
Dans l’esprit chrétien, le point de départ de la subsidiarité, c’est le regard porté sur la personne humaine. Le fait qu’elle est créée à l’image de Dieu en fait une fin du travail plus qu’un moyen de production. La subsidiarité découle du caractère divin de la personne. Dit autrement, l‘application du principe de subsidiarité consiste à reconnaître d’abord la dignité des personnes créées à l’image et à la ressemblance de Dieu capables d’user de leur intelligence pour le bien commun, c’est-à-dire leur propre bien et celui de toute la communauté.
Elle n’est pas un idéal à atteindre mais un guide pour agir et poser des décisions. Bien comprise, elle peut être un atout pour le dirigeant qui recherche l’équilibre entre pouvoir, compétences et responsabilités. Les réponses apportées par ce principe seront différentes d’une entité à l’autre, d’une personne à l’autre. Son application demande aussi une adaptation dans le temps. L’équilibre peut évoluer dans le temps puisque les personnes peuvent monter en compétences et changer de champs d’action.
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